La revista Fast Company publicó este mes su reporte anual de las cincuenta compañías más innovadoras del mundo. Cada una merece una ficha, y cada una incluye lecciones empresariales y experiencias de negocio interesantes.

Aparecer en esta lista no es fácil. Vamos, este año no calificaron ni siquiera las dos Redes Sociales más populares del planeta. Me refiero, por supuesto, a Facebook y Twitter, aunque la revista dedicó un reporte a explicar su ausencia.

El primer lugar de la lista fue para Nike, que sólo en 2012 creó dos productos revolucionarios. El primero es una pulsera de plástico electrónica de bajo costo ($150 dólares) que registra nuestros movimientos durante el día. La superficie de la pulsera está llena de pequeñas luces que no sólo registran nuestros pasos, calorías quemadas durante la actividad diaria, en un cintillo circulante de datos, sino que se iluminan de color rojo para la inactividad y verde si lograste tu meta diaria.

La pulsera cuantifica unidades NikeFuel, medida inventada por la compañía para utilizarse online para compartir y comparar. La pulsera se enlaza en forma inalámbrica con tu teléfono y este a su vez con la computadora o internet, lo cual ha abierto una gama de posibilidades desde juegos interactivos hasta aplicaciones más complejas que sacan provecho de la información generada cuando caminas de tu oficina al bar de la esquina.

Su otro producto son los zapatos Flyknit. No sólo un diseño llamativo que atendiera a la moda, sino una completa reinvención del proceso mismo de manufactura que la hace más efectiva, menos costosa y más amigable con el ambiente. Son zapatos ligeros tejidos sobre la marcha, a diferencia de la tecnología anterior que implicaba fabricar piezas y luego coserlas o pegarlas entre sí.

Las lecciones detrás de la filosofía de Nike son resumidas en la revista como reglas elementales de la innovación: (1) Para sacudir, necesitas apostarlo todo, que es mucho más que una premisa de autoayuda dirigida al compromiso o la ambición. En el caso del Flyknit la idea no es cambiar un zapato, sino la manera de hacer zapatos. (2) Anticipar la evolución del producto – lo que implica no sólo tratar de adivinar lo que le puede gustar a tus clientes, sino crear una relación y vínculo con ellos, ser ellos, para entender lo que funciona y funcionará fuera del laboratorio o la sala de juntas. (3) Dirige a tus socios –  consistente en llevar los conceptos de innovación más allá de las paredes de la compañía, creando redes con otras compañías: proveedores, socios o desarrolladores paralelos que abrazan la nueva filosofía y la proyectan en conjunto.

El resto de la lista incluye a gigantes como Amazon que reinventaron un sistema de robots en sus centros de distribución para acelerar al máximo los tiempos de entrega de sus productos, apostando por la gratificación instantánea del consumidor. La red social Pinterest por conectar con la obsesión contemporánea por las imágenes. Apple por sus pantallas Retina de resolución máxima, y hasta Samsung que mereció un aplauso por “elevar la imitación a una forma de arte”.

Resulta igualmente interesante la reflexión que se hace a partir de los problemas de Facebook y Twitter en 2012. Ambas compañías, por razones similares, cambiaron su foco de atención de los usuarios a los accionistas, buscando ser más grandes, pero no necesariamente mejores; centrando sus objetivos en el corto plazo por encima del valor a largo plazo.

Facebook enfrentó la caída del precio de sus acciones con estrategias complicadas y poco atractivas, incluyendo la idea de que sus usuarios, esos que “comparten” cosas en la red, paguen para que lo que comparten realmente llegue a los destinatarios esperados. Lo cual, emparejado con el polémico manejo de sus cláusulas de privacidad y la creciente desconfianza de sus usuarios, la lleva a una suerte de paradoja. El que comparte su vida en Facebook no sabe si será compartida con quien desea, pero teme justificadamente que su información llegue a manos equivocadas.

El tema de Twitter es más triste, particularmente si tu compañía fue valorada en 11 billones de dólares y de pronto debes acreditar esa valuación tratando de generar ingreso. La compañía centró sus esfuerzos en la publicidad, y para satisfacer a sus anunciantes requería una experiencia uniforme en los medios heterogéneos de acceso a su red. De ahí que se dedicó este año a regular, bloquear y desanimar a las distintas compañías que creaban Apps de acceso para su red, tratando de estandarizar una imagen similar a la de usarla en un navegador. Twitter se peleó con Instagram, y en su peor momento, expulsó a un periodista sólo por que este tuvo problemas con NBC su socio en la cobertura olímpica.

La dirección de ambas compañías parece alejarse de esos tres principios que funcionaron a Nike y son el centro del argumento de la revista: ser una plataforma para los desarrolladores, que pone por delante a sus verdaderos clientes, los usuarios finales que aportan el valor real de la red y no los anunciantes que pagan las cuentas.

Twitter @rgarciamainou

Para El Economista, Arte Ideas y Gente del miércoles 20 de marzo del 2013